【 ဆောင်းပါး 】 မနည်းလွန်း မများလွန်း

အခုဆိုရင် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု များလွန်းတာပဲဖြစ်ဖြစ်၊ နည်းလွန်းတာပဲဖြစ်ဖြစ်ဟာ ဝန်ထမ်းတွေနဲ့ မန်နေဂျာတွေရဲ့ အစွမ်းကုန် အကောင်းဆုံး တာဝန်ထမ်းရွက်တာကို ပိတ်ဆို့ဟန့်တားမှု ဖြစ်စေတယ်ဆိုတာကို ရှင်းရှင်းလင်းလင်း သိနိုင်ပါပြီ။

စပါးကျီစနစ်ကို ဖက်တွယ်ထားတာကလည်း သင့်အတွက် ဖော့ဒေါ့ဂျ်ဆေးရုံကြီးလို စိတ်မချမ်းမြေ့စရာ အခြေအနေ ဖြစ်စေနိုင်သလို၊ စပါးကျီတွေ ဖြိုဖျက်ပစ်တဲ့နည်းကလည်း အလွန်အကျူး ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုဆိုတဲ့ ဆန့်ကျင်ဖက်အကျိုး ရစေတာမို့လို့ ဆန်တရာ အကြံပေးလို အခြေအနေမျိုးနဲ့ ကြုံကြိုက်လာစေနိုင်ပါတယ်။

ကျွန်တော့် သုတေသနကနေ အဲဒီအစွန်းရောက်ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု နှစ်ဖက်စွန်းကနေ ကြားချပေးမယ့် ချည်းကပ်နည်းကို ဖော်ထုတ်ပေးနိုင်ခဲ့တယ်။အဲဒီနည်းက အရင်ဆုံး သင့်အနေနဲ့ ဘယ်အချိန်မှာ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု ပေးရမယ်ဆိုတာ သုံးသပ်တတ်အောင် (ဘယ်အချိန်ဆို ကူစရာမလိုဘူးရောပေါ့)၊ နဲ့ ဘယ်တော့ ကြိုးစားအားထုတ် အကောင်အထည်ဖော်ရမယ်ဆိုတာ ဆုံးဖြတ်တတ်ဖို့ လေ့ကျင့်ပေးမယ့် စည်းစနစ်တကျ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုလို့ ကျွန်တော်နာမည်ပေးထားတဲ့ အလေ့အကျင့်တစ်စုံဖြစ်ပါတယ်၊ အဲဒီနည်းနဲ့ လူတွေကို လိုလိုလားလား ကတိကဝတ်ပြုလာပြီး ကောင်းကျိုးရလဒ်တွေ ဖော်ဆောင်လာနိုင်စေမှာဖြစ်တယ်။

ကျွန်တော် အရင်က ရေးသားခဲ့တဲ့ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ခြင်းဆိုတဲ့ စာအုပ်ထဲမှာ ခေါင်းဆောင်တွေဟာ သူတို့ရဲ့အဖွဲ့အစည်းကို ဖွဲ့စည်းပုံ၊ ခံစားခွင့်များ၊ ဓလေ့များ စသဖြင့် စည်းကမ်း စနစ်တကျ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုကို ဖော်ဆောင်ဖို့ ဘယ်လိုဒီဇိုင်းဆွဲနိုင်သလဲဆိုတာကို အသေးစိတ် ဖော်ပြပေးခဲ့ပါတယ်။အခု ဒီဆောင်းပါးမှာတော့ စည်းကမ်း စနစ်တကျ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု စည်းမျဉ်းငါးသွယ်ကို ရာထူးကြီးငယ်မရွေး ဘယ်လိုအကောင်အထည်ဖော်ပြီး သူတို့တစ်ဦးချင်းရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်ကို တိုးတက်အောင် လုပ်နိုင်မလဲဆိုတာကို ထုတ်ဖော်ရေးသားပြမှာဖြစ်ပါတယ်။

ကျွန်တော်တို့ရဲ့ လူ ၅,၀၀၀ အချက်အလက် စာရင်းထဲမှာ တွေ့ရှိချက်အရ စည်းကမ်း စနစ်တကျ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုကို ကျင့်သုံးတဲ့ လူတိုင်းဟာ အဲဒါကို မကျင့်သုံးတဲ့သူတွေထက် စွမ်းဆောင်ရည် အများကြီးပိုသာတာကို တွေ့ရပါတယ်။စည်းကမ်း စနစ်တကျ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုကို ကျွမ်းကျွမ်းကျင်ကျင် အသုံးချတတ်တဲ့သူတွေရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်ပြအဆင့်ဟာ စွမ်းဆောင်ရည်ရမှတ် အောက်ခြေမှာရှိတဲ့သူတွေထက် ရာခိုင်နှုန်း ရမှတ် ၁၄ မှတ် ပိုသာတဲ့ အဆင့်မှာရှိတာကို တွေ့ရပါတယ်။

စိတ်ဝင်စားစရာကောင်းတာက စည်းကမ်း စနစ်တကျ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုမှာ အမျိုးသမီးတွေက အမျိုးသားတွေထက် နှစ်ဆပိုအကျိုးရှိတာကို တွေ့ရတာပါ။ဘာကြောင့် ခုလို အမျိုးသမီးတွေက အများကြီးပိုပြီး အကျိုးရှိရတာလဲ။

ကျွန်တော်တို့ရဲ့ အချက်အလက်တွေက ဖော်ပြချက်အရ အမျိုးသမီးအများစုက ယုံကြည်မှုတည်ဆောက်ရာမှာ၊ အဖွဲ့တွေ စိတ်အားတက်ကြွမှုရှိစေတာမှာနဲ့ အဖွဲ့ရည်မှန်းချက်ပန်းတိုင် ဖန်တီးဖော်ထုတ်ရာမှာ တော်ကြတာကို ဖော်ထုတ်တွေ့ရှိရပါတယ်။အမျိုးသမီးအများစုဟာ သူတို့ရဲ့အဖွဲ့ကမဟုတ်ဘဲ ပြင်ပကနေ သတင်းရယူနိုင်တဲ့ အစွမ်းမှာလည်း ပိုသာကြတာကို တွေ့ရတယ်။အဲဒီလို ကျား၊ မ ကွဲပြားခြင်းရဲ့ အားသာချက်က ဒီစာအုပ်ထဲမှာပါတဲ့ အလေ့အကျင့်ကောင်း ခုနစ်မျိုးအနက်မှာ ဒုတိယနေရာမှာ ပါရှိပါတယ် - ကျွန်တော်တို့ရဲ့ သုတေသနအရ အမျိုးသမီးတွေက ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုမှာ ပိုတော်ပြီး၊ အမျိုးသားတွေက အရှေ့ဆောင်းပါးမှာ ဖော်ပြခဲ့တဲ့ အင်အားကြီးချန်ပီယံအရာမှာ ပိုတော်ကြတယ်။

အဲဒီ ကျား၊ မ ကွဲပြားမှုအလိုက် အားသာချက်တွေကို သိထားပြီဆိုရင် ကျွန်တော်တို့ရဲ့ သုတေသနမှာတွေ့တဲ့ စည်းကမ်း စနစ်တကျ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု ဥပဒေသတွေက ဘာလို့ အမျိုးသားအတွက်ရော အမျိုးသမီးအတွက်ရော ရလဒ်ကောင်းတွေကို ဆောင်ကျဉ်းပေးနိုင်တာလဲဆိုတာကို သုံးသပ်လေ့လာကြည့်ကြ ရအောင်။

          ဘာလို့ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ဖို့လိုတာလဲ အရင်မေးကြည့်ပါ

၂၀၀၃ ခုနှစ်မှာ မိုက်က ဝန်ထမ်း ၁၂,၀၀၀ ရှိတဲ့ ထိုစဉ်က အဆင့်မြင့်နည်းပညာကုမ္ပဏီကြီးတစ်ခုဖြစ်တဲ့ အဂျေးလန့် တက္ကနိုလိုဂျီစ်က ဓာတုဆေးဝါးခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာရေးဌာနမှာ မန်နေဂျာတာဝန်ယူခဲ့တာ ပထမတစ်ဆယ့်ရှစ်လ ပြည့်ခဲ့ပါပြီ။မိုက်လက်ထက်မှာ လုပ်ငန်းတိုးတက်ခဲ့ပြီး အစားအသောက်ဘေးကင်းရေးလုပ်ငန်းအပါအဝင် လုပ်ငန်းပေါင်းစုံမှာ အသုံးပြုတဲ့၊ အစားအသောက်ထဲမှာ ရှုပ်ထွေးတဲ့ ဓာတုပစ္စည်းတွေ ဘယ်လိုအချိုးအစားနဲ့ ပါဝင်နေတယ်ဆိုတာကို စမ်းသပ်တိုင်းတာနိုင်တဲ့ စက်ကရိယာတွေ ရောင်းကောင်းခဲ့တယ်။  

အခွင့်အလမ်းလို့ပဲပြောပြော၊ “ပူးပေါင်းပြဿနာဖြေရှင်းမှု” လို့ပဲ နာမည်တပ်တပ် “the LC triple quad” လို့ခေါ်တဲ့ ဓာတုအရည်တွေကို စမ်းသပ်တိုင်းတာ စိစစ်ခွဲခြားနိုင်တဲ့ ကိရိယာတစ်မျိုး တီထွင်ထုတ်လုပ်ဖို့ စိတ်ကူးရခဲ့တယ်။မိုက်ရဲ့ အရောင်းသမားတွေက ဒီလိုကိရိယာမျိုးကို အစားအသောက် စမ်းသပ်ပေးတဲ့ ဓာတ်ခွဲခန်းတွေက အလွန်လိုချင်ကြတယ်ဆိုတာ တွေ့ရှိလာခဲ့တယ်။ဒါပေမဲ့ ကြိတ်မနိုင်ခဲမရ ဖြစ်စရာကောင်းတာက အဂျေးလန့်မှာ ဒီလိုကိရိယာမျိုး မရှိသေးဘူး။ကျွန်တော်တို့ သုတေသနအတွက် အင်တာဗျူးလုပ်တုန်းက မိုက်က သူ့ရဲ့မားကက်တင်းအဖွဲ့သားတစ်ယောက်ဟာ တစ်ပတ် တစ်ခါ သူ့ရုံးခန်းတံခါးကို လာလာခေါက်၊ တံခါးကြားကနေ အခန်းထဲ ခေါင်းပြူပြီး “ကျွန်တော်တို့အတွက် triple quad ဘယ်တော့ထုတ်ပေးမှာလဲ” လို့ လာလာမေးတယ်လို့ သတိတရ ပြန်ပြောပြပါတယ်။

ခက်တာက LC triple quad ကို မိုက်က သူ့ရဲ့ဌာနကနေ ထုတ်လို့မရတာပဲ။သူ့အရောင်းအဖွဲ့က စားသောက်ကုန်လုပ်ငန်းတွေနဲ့ပဲ သက်ဆိုင်နေပေမယ့် အခြား လုပ်ငန်းဌာနတစ်ခုဖြစ်တဲ့ ဇီဝသိပ္ပံအဖွဲ့ (Life Science Team) ဆီမှာ LC triple quad ဖန်တီးဖို့အတွက် အခြေခံနည်းပညာရှိတာကို သူသိထားခဲ့တယ်။ဒီတော့ တောင်းဆိုထားတဲ့ LC triple quad ထုတ်လုပ်ရေးက စပါးကျီနှစ်ခုနဲ့ သက်ဆိုင်နေပြီး၊ တစ်ခုစီက ဖောက်သည်၊ နည်းပညာနဲ့ အရှုံးအမြတ် စီမံခန့်ခွဲမှုတွေ သူ့တာဝန်နဲ့သူရှိနေတာပေါ့။ LC triple quad ကို ဈေးကွက်ထဲ ပို့နိုင်ဖို့အတွက် မိုက်အနေနဲ့ အခြားဌာနက သူနဲ့ရာထူးတူ မန်နေဂျာဖြစ်တဲ့ ကားလ်နဲ့အတူတူ အလုပ် လုပ်ရမှာဖြစ်သလို သူ့အုပ်ချုပ်မှုအောက်မှာ တရားဝင်မရှိတဲ့ ဇီဝသိပ္ပံအဖွဲ့နဲ့ရော ပူးပေါင်း အလုပ် လုပ်ရမှာဖြစ်ပါတယ်။

မိုက်က သူ့အုပ်ချုပ်မှုအောက်မှာ သီးခြားအဖွဲ့ရှိတဲ့အတွက် ကားလ်အပေါ်မှာရော သူ့အဖွဲ့ ဇီဝသိပ္ပံအဖွဲ့အပေါ်မှာရော တရားဝင်သြဇာသက်ရောက်မှု မရှိပါဘူး။ဒါကြောင့်မို့လို့ မိုက်အနေနဲ့ နယ်စည်းကျော်ပြီး လုပ်ရတဲ့အတွက် အဲဒီအဖွဲ့တွေ သူ့ကို စေတနာ့ဝန်ထမ်း ကူညီချင်လာအောင်၊ ရာထူးကြီးကြီးငယ်ငယ် အခြားသူတွေလိုပဲ နည်းလမ်းရှာရမှာဖြစ်ပါတယ်။

ကံမကောင်းစွာနဲ့ပဲ ကားလ်နဲ့ သူ့ဇီဝသိပ္ပံအဖွဲ့တွေက LC triple quad ကို မထုတ်လုပ်ချင်တဲ့ အကြောင်းပြချက်ကောင်းကောင်း ရှိနေခဲ့တယ်။သူတို့က ဒီနည်းပညာကို ခေတ်နောက်ကျသွားပြီလို့ ခံယူထားကြပါတယ်။ဘာလို့လဲဆိုတော့ သူတို့ရောင်းချနေတဲ့ ဆေးဝါးနဲ့ ဇီဝနည်းပညာဈေးကွက်တွေအတွက် ရိုးအီနေတဲ့ နည်းပညာတစ်ခု ဖြစ်နေလို့ပါပဲ။ LC triple quad က အစားအသောက်စမ်းသပ်မှုလို အခြားဈေးကွက်တွေအတွက်တော့ ဆွဲဆောင်မှုအားကောင်းတဲ့ ပစ္စည်းကိရိယာ ဖြစ်လာနိုင်တယ်ဆိုတာကို သူတို့ရဲ့ဈေးကွက်မဟုတ်လို့ သူတို့မသိသေးတာပါ။သူတို့အမြင်မှာက ဒီနည်းပညာကို ဈေးကွက်တင်တာက ကုန်ကျစရိတ်များ (ငွေကုန်၊ လူပမ်း) ဖြစ်သလောက် အကျိုးကျေးဇူးရှိမှာမဟုတ်တဲ့ ကြိုးစားမှုသာဖြစ်တယ်လို့ ယူဆနေတာပါ။

ဇီဝသိပ္ပံအဖွဲ့ သေသေချာချာ ပါဝင်ပတ်သက်မှုရှိလာစေဖို့အတွက် မိုက်က Lc triple quad နဲ့ပတ်သက်ပြီး တိကျတဲ့ လုပ်ငန်းစဉ်တစ်ရပ်ကို ဖန်တီးခဲ့တယ်။သူက အစားအစာ ဘေးကင်းစင်ရေးအတွက် သီးသန့်ဝယ်ယူသူ ဖောက်သည်စာရင်းနဲ့ သက်ဆိုင်ရာ သတင်းအချက်အလက်ရရှိစေဖို့ အရောင်းအဖွဲ့ဝင် တစ်ဦးချင်းစီအလိုက် စာရင်းပြုစုခဲ့တယ်။တကယ်လို့ ကိန်းဂဏန်းတစ်ခုခု ပေါ်ထွက်မလာဘူးဆိုရင် သူ့အကြံကို စွန့်လွှတ်လိုက်မယ်လို့ မိုက်က စိတ်ကူးထားခဲ့တယ်။

ငွေကြေးအရ ရလဒ်ကောင်းမထွက်တဲ့ ပရောဂျက်ကို ဘာလို့လုပ်နေမှာလဲဆိုတဲ့ အတွေးနဲ့ပေါ့။တကယ်တန်းကျတော့ ကိန်းဂဏန်းကြီးကြီးတွေ တွက်လို့ ရလာခဲ့တယ်။မိုက်ရဲ့ ခန့်မှန်းချက်အရ LC triple quad ကနေ သုံးနှစ်အတွင်း ဒေါ်လာ သန်း ၁၅၀ ကျော် ရောင်းရနိုင်ခြေရှိတယ်ဆိုတာ တွေ့လာရတယ်။

တကယ်လို့ အဂျေးလန့်အနေနဲ့ ပတ်ဝန်းကျင်ထိန်းသိမ်းရေးတို့၊ မှုခင်းဆေးသိပ္ပံတို့လို တခြားဈေးကွက်တွေကိုပါ ထိုးဖောက်နိုင်ခဲ့မယ်ဆိုရင် ကိန်းဂဏန်းတွေက ဒါထက်များနိုင်သေးတယ်။အဲလိုပဲ တကယ်လို့ တရုတ်ပြည်ဈေးကွက်ကိုသာ တိုးချဲ့ထိုးဖောက်နိုင်ခဲ့မယ်ဆိုရင် ရှစ်နှစ်အတွင်းမှာ ဒေါ်လာ ၁ ဘီလျံ ဖြစ်လာနိုင်ခြေရှိနေတာကို တွေ့လာခဲ့တယ်။

မိုက်က အဲဒီကိန်းဂဏန်းတွေကိုကိုင်ပြီး ဇီဝသိပ္ပံအဖွဲ့တွေ ပါဝင်လာအောင် ချဉ်းကပ်စည်းရုံးခဲ့တယ်။ “စိတ်ကူးတစ်ခုကို မစွန့်လွှတ်ခင်၊ ကျွန်တော့်အဖြစ်ကို အရင်နားထောင်ကြည့်လိုက်ပါ” လို့ သူကပြောတယ်။

“ဟုတ်ပါတယ်၊ LC triple quad က ဇီဝသိပ္ပံမှာ သက်တမ်းရင့်နေပြီးပါပြီ၊ ဒါပေမဲ့ တကယ့်အရေးကြီးတဲ့ အချက်ကို သူတို့သတိမပြုမိတာက - ဒီနည်းပညာကိုသာ တခြားဈေးကွက်တွေမှာ အသုံးချနိုင်အောင်လုပ်နိုင်ရင် တကယ့်ကြီးပွားတိုးတက်မှု အကြီးကြီးဖြစ်လာနိုင်တယ် ဆိုတာကိုပဲ”။

မိုက်က သူ့ရဲ့ကိန်းဂဏန်းတွေကို ဇီဝသိပ္ပံအဖွဲ့ကို တင်ပြလိုက်တယ်။

“ကျွန်တော်တို့မှာ ဒီလုပ်ငန်းစီးပွားအတွက် ခိုင်မာတဲ့ ဈေးကွက်သတင်းရှိနေခဲ့ပြီ” လို့ သူတိုက်တွန်းလိုက်တယ်။အဂျေးလန့်အနေနဲ့ ဒီအသိပညာပိုင်ဆိုင်မှု နဲ့ နည်းပညာတတ်ကျွမ်းမှုတွေကို လက်ရှိဖောက်သည်တွေနဲ့ ဆက်ဆံရေးကောင်းမွန်မှုနဲ့ ပေါင်းစပ်ပြီး ကောင်းကောင်းအသုံးချမယ်ဆိုရင် ပြိုင်ဘက်တွေထက် ဘယ်လိုသာလွန် အောင်မြင်နိုင်မယ်ဆိုတာကိုလည်း မိုက်က ထုတ်ပြခဲ့တယ်။အဂျေးလန့်ရဲ့ မြေပြင်အဖွဲ့ကလည်း ဖောက်သည်တွေ ဘာလိုချင်တယ်ဆိုတာကို ကောင်းကောင်းသိပြီးသားဆိုတော့ ပစ္စည်းကိရိယာကို ထုတ်လုပ်ဖို့ပဲ လိုတော့တာပါ။

မိုက်က ဇီဝသိပ္ပံအဖွဲ့တွေရဲ့ စိတ်ဝင်စားမှုကို ရလိုက်ပါပြီ၊ သူတို့ အပြည့်အဝ စိတ်မဝင်စားသေးဘူးဆိုရင်တောင် သူတို့လုံးဝမစဉ်းမိဖူးသေးတဲ့ ဒေါ်လာ ၁ ဘီလျံ ဈေးကွက်သစ်ကြီးနဲ့ မျှားထားနိုင်ခဲ့ပါပြီ။

အရှေ့က ဆောင်းပါးမှာ ဖော်ပြခဲ့တဲ့ အားကြီးတဲ့ ချန်ပီယံတွေရဲ့ နည်းလမ်းအတိုင်း အကောင်းမြင်စိတ် လှုပ်ရှားမှုကို နှိုးဆွပေးပြီး၊ ကျိုးကြောင်းဆီလျော်တဲ့ တိုက်တွန်းလှုံ့ဆော် တင်ပြချက်တွေနဲ့ ပေါင်းစပ်ပြီး သူတို့ရဲ့ ဒီဈေးကွက်မှာ အောင်နိုင်ချင်တဲ့ စိတ်လှုပ်ရှားမှု အာသီသကို သူဖန်တီးပေးလိုက်နိုင်ခဲ့ပါပြီ။

မိုက်က စည်းကမ်းတကျ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု ရဲ့ အခြေခံကျတဲ့ ပထမအဆင့် ခြေလှမ်းကို စတင်ဆောင်ရွက်ခဲ့တယ်။အဲဒါက ရှင်းလင်းသော်လည်း လုပ်ကိုင်ရခက်ခဲတဲ့ လုပ်ငန်းအစီအစဉ်တစ်ခုကို တည်ဆောက်ခြင်းပါပဲ။ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုတိုင်းက အကျိုးအမြတ်ရှိတာတော့ မဟုတ်ပါ။မန်နေဂျာတွေရော၊ ဝန်ထမ်းတွေအတွက်ပါ ဘာကိုရွေးချယ် လုပ်ဆောင်မယ်ဆိုတာကို တန်ဖိုးအပေါ် ဂရုထား အာရုံစိုက် ရွေးချယ်ရမှာဖြစ်ပါတယ်။ကုန်ပစ္စည်း၊ ဝန်ဆောင်မှု၊ ပရောဂျက်၊ ဒါမှမဟုတ် ကုန်ကျစရိတ်လျှော့ချရေး အလေ့အကျင့်တစ်ခုခုမှာ အတူတကွပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ခြင်းရဲ့ နှစ်သက်စရာကောင်းတဲ့ အကျိုးကျေးဇူးက ဘာများဖြစ်မလဲ။ဝင်ငွေများ၊ ကုန်ကျစရိတ်များ၊ ထိရောက်မှု၊ ဖောက်သည်စိတ်ကျေနပ်မှု ဒါမှမဟုတ် ဝန်ဆောင်မှုအရည်အသွေးအပေါ်မှာ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ခြင်းက ဘယ်လိုအကျိုးသက်ရောက်မှုရှိသလဲ။အရှေ့ကဆောင်းပါးမှာ တစ်ဦးတစ်ယောက်က သူတို့ အလုပ်ကို ဒီဇိုင်းပြောင်းတော့မယ်ဆိုရင် ပြောင်းလဲခြင်းကြောင့်ဖြစ်လာမယ့် တန်ဖိုးကိုကြည့်ပြီး ဆုံးဖြတ်သင့်တယ်လို့ တိုက်တွန်းပြောခဲ့တာ မှတ်မိဦးမယ် ထင်ပါတယ်။အခုကိစ္စမှာလည်း ဒီသဘောပဲဖြစ်ပါတယ်။တကယ်လို့ သင်က သင်တောင်းဆိုမယ့် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုက ဖြစ်ပေါ်လာမယ့် အကျိုးကျေးဇူးကို ရှင်းရှင်းလင်းလင်းနဲ့ ဆွဲဆောင်မှုရှိတဲ့ တင်ပြမှုမျိုးနဲ့ မတောင်းဆိုနိုင်ခဲ့ဘူးဆိုရင် အဂျေးလန့်ရဲ့ ဇီဝသိပ္ပံအဖွဲ့က စောစောစီးစီး အကြောင်းပြန်မှာကတော့ No ဆိုတာပါပဲ။

ကုမ္ပဏီများအတွင်းက ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုနဲ့ပတ်သက်ပြီး လေ့လာသုတေသနပြုခဲ့တဲ့ ကျွန်တော့်သက်တမ်းတစ်လျှောက်မှာ လူအနည်းငယ်ကသာ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုရလာစေမယ့် လုပ်ငန်းကိစ္စ တည်ဆောက်မှုကို သူတို့ရဲ့ ပင်ကိုယ်အသိစိတ်နဲ့ လုပ်ဆောင်တတ်ကြတာကို တွေ့ခဲ့ရတယ်။အချို့သော ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုတွေနဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်ရဲ့ကြားမှာ ခိုင်မာတဲ့ဆက်နွယ်မှု ရှိနေတယ်ဆိုတာကို ကျွန်တော်တို့ရဲ့ လေ့လာတွေ့ရှိမှုတွေက ကံမကောင်းစွာနဲ့ အတည်ပြုနိုင်ခဲ့တယ်။ကျွန်တော်တို့ရဲ့ အချက်အလက်တွေက ဖော်ပြချက်အရ အထူးချွန်ဆုံး စွမ်းဆောင်ရှင်တွေက ကုမ္ပဏီတွင်းက ဌာနအသီးသီးမှာရှိတဲ့ သတင်းအချက်အလက်တွေနဲ့ သက်ဆိုင်ရာ လုပ်ငန်းကျွမ်းကျင်သူတွေကို ရှာဖွေနိုင်စွမ်းရှိကြတယ်။ဒါတောင်မှ ရလာမယ့် တန်ဖိုးက သဲသဲကွဲကွဲမရှိဘူးဆိုရင် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုပြုဖို့ သူတို့က ငြင်းဆန်ကြတယ်။

ကျွန်တော့်တို့မှာရှိတဲ့ လူ ၅,၀၀၀ ရဲ့ သတင်းအချက်အလက်တွေအရ ဒီစည်းကမ်းကို လိုက်နာကြရာမှာ အမျိုးသားရော အမျိုးသမီးပါ တူညီကြတာကို တွေ့ရတယ်။

“အကြောင်းအရာနဲ့ ရည်ရွယ်ချက်ပန်းတိုင်က ဖော်ပြတဲ့ ကုမ္ပဏီအတွက် ရလာမယ့် အကျိုးကျေးဇူး မရှင်းလင်းတဲ့အတွက် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ဖို့ ငြင်းဆန်တယ်” ဆိုတဲ့ အချက်နဲ့ပတ်သက်ပြီး ၁၇ ရာခိုင်နှုန်းသောသူတို့က မြင့်မားတဲ့အမှတ် ရရှိကြတယ်။

ဗရန်ဒါ အမည်ရှိတဲ့ အသက်သုံးဆယ့်ကိုးနှစ်အရွယ်၊ လက်လီဆိုင်တစ်ဆိုင်မှာ တာဝန်ယူရတဲ့ တယ်လီဆက်သွယ်ရေးကုမ္ပဏီတစ်ခုက အရောင်းအမျိုးသမီးတစ်ဦးဟာ ကုမ္ပဏီက အသစ်ထုတ်လုပ် ဈေးကွက်တင်လိုက်တဲ့ ပစ္စည်းတွေနဲ့ပတ်သက်ပြီး အကြံဉာဏ်ရယူဖို့အတွက် သူမတာဝန်ကျရာ အနောက်တောင်ဒေသအတွင်းမှာရှိတဲ့ အခြားလက်လီဆိုင် ခုနစ်ဆိုင်နဲ့ ဆက်သွယ်ရတယ်။အဲလိုနဲ့ အချိန်ကြာလာတော့ ဗရန်ဒါက ရတဲ့ အကြံဉာဏ်နဲ့ မကြာခနကြုံရတဲ့ ဒုက္ခနဲ့ မတန်ဘူးလို့ တွေးမိလာတယ်။အဲဒီတော့ အဖွဲ့သားတစ်ယောက်ယောက်က အခြားဆိုင်တွေကိုသွားဖို့ တိုက်တွန်းတဲ့အခါ သူမက “No” “မလုပ်နိုင်ဘူး” ဆိုတဲ့ အငြင်းစကားလုံးကို မကြာခဏပြောဆို ကျင့်သုံးတတ်လာခဲ့တယ်။

ဗရန်ဒါက ခုနကပြောခဲ့တဲ့ အရည်အချင်းနဲ့ပတ်သက်ပြီး ထိပ်တန်းရမှတ် ရခဲ့တယ်။ဒါပေမဲ့ သူမက သူမရဲ့ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေနဲ့ အဆက်အသွယ်ဖြတ်လိုက်တာတော့ မဟုတ်ပါဘူး။ “သူမသည် ကုမ္ပဏီတွင်းက ဌာနအသီးသီးမှာရှိတဲ့ သတင်းအချက်အလက်များနဲ့ သက်ဆိုင်ရာ လုပ်ငန်းကျွမ်းကျင်သူတွေကို ရှာဖွေနိုင်စွမ်းရှိတယ်” ဆိုတဲ့ အဆိုမှာလည်း သူမက အမြင့်ဆုံးရမှတ်ရရှိသူဖြစ်ပါတယ်။

ဗရန်ဒါက ဘယ်အချိန်မှာ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ရမယ်၊ ဘယ်အချိန်မှာ ငြင်းရမယ်ဆိုတာကို ကောင်းကောင်းကြီး ဝေဖန်ပိုင်းဖြတ်နိုင်သူတစ်ယောက် ဖြစ်လာခဲ့ပါတယ်။ခုလို သူမက ကျွန်တော်တို့ဆောင်ရွက်တဲ့ လေ့လာသုတေသနရဲ့ ထိပ်တန်းစွမ်းဆောင်ရှင် ၆ ရာခိုင်နှုန်း စာရင်းဝင်သူတစ်ယောက်အဖြစ် သတ်မှတ်ခံရတာဟာ တိုက်ဆိုင်မှုတစ်ခု မဟုတ်ပါဘူး။ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု စည်းကမ်းတကျဖြစ်ရေးဆိုတာ မသင့်လျော် မှားယွင်းတဲ့ အခွင့်အခါမှာ “No မလုပ်နိုင်ဘူး” လို့ ငြင်းဆိုခြင်း၊ သိသာထင်ရှားပြီး လိုချင်စရာဖြစ်တဲ့ တန်ဖိုးပေါ်ထွက်ရရှိနိုင်ခြေရှိတဲ့ အနည်းငယ်သော အခွင့်အခါတွေမှာသာ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ဖို့ ရွေးချယ်ခြင်းဆိုတဲ့ အရည်အချင်းတွေ ပါဝင်ပါတယ်။

မော်တန် တီ ဟန်ဆန်က အထက်ကလို ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ခြင်းနဲ့ပတ်သက်ပြီး၊ နည်းတာလည်းမကောင်း၊ များတာလည်းမကောင်းသလို၊ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ဖို့အတွက် တောင်းဆိုလာခြင်းကို ငြင်းသင့်တဲ့အခါတွေရှိကြောင်း သူ့ရဲ့ လူပေါင်းငါးထောင်နဲ့ ပြုလုပ်ထားတဲ့ သုတေသနတွေ့ရှိချက်ထဲကနေ ထုတ်နုတ်ဖော်ပြ လမ်းညွှန်ထားတာတွေက စိတ်ဝင်စား နည်းယူစရာကောင်းလှပါတယ်။

ကျွန်တော်တို့ရဲ့ အလုပ်မှာ ထူးချွန်ထိရောက် ပြောင်မြောက်စွာ အစွမ်းပြနိုင်မယ့် နည်းလမ်းတွေကို အရင်ကမတွေးမိခဲ့တဲ့ ရှုထောင့်တွေကနေ ဘယ်လိုလမ်းညွှန်ဦးမလဲဆိုတာ နောက်ဆောင်းပါးတွေမှာ တွေ့ရမှာပါ။

(ဆက်လက်ဖော်ပြပါဦးမယ်)

သက်ထွန်း (သျှမ်း)