【 ဆောင်းပါး 】 စည်းလုံးခြင်း

လွန်ခဲ့တဲ့အပတ်က ဆောင်းပါးမှာ မိမိကုမ္ပဏီ၊ မိမိကုန်ပစ္စည်း တိုးတက်ဖို့အတွက် အဖွဲ့လိုက် ဆွေးနွေးကြတဲ့ အစည်းအဝေးတွေမှာ ငြင်းခုန်အော်ဟစ်ကြတာကနေ၊ စကားစစ်ထိုးရန်ပွဲဖြစ်ကြခြင်းရဲ့ ကောင်းတဲ့ အကျိုးဆက်ကို ဖော်ပြပြီးတဲ့နောက်မှာ ရန်ပွဲတစ်မျိုးတည်းနဲ့ဆိုရင် ရေရှည်အတွက် သိပ်အကျိုးဖြစ်စေမှာမဟုတ်ဘဲ မတူကွဲပြားမှု ပေါင်းစည်းခြင်း (Fostering Unity) ဆိုတဲ့ စံနှုန်းအသစ်တစ်ခုကလည်း အရေးကြီးတဲ့ အကြောင်း မော်တန် တီ ဟန်ဆန်က ဆက်ပြောပြတာက စိတ်ဝင်စားစရာကောင်းလှပါတယ်။ဆက်လက်ဖတ်ရှုကြည့်ကြပါဦး။

ဒါပေမဲ့ အချို့စံနှုန်းတွေကိုယ်နှိုက်က အန္တရာယ်ဖြစ်စေနိုင်ပါတယ်။မဆုံးနိုင်တဲ့ အငြင်းပွားမှုတွေကို ဖန်တီးစေနိုင်ပါတယ်။ဒါကြောင့်လည်း  ရက်ကစ် ဘန့်ကီဆာမှာ ဒုတိယစည်းမျဉ်းတစ်ခုအနေနဲ့ မတူကွဲပြားမှု ပေါင်းစည်းခြင်း (Fostering Unity) ဆိုတဲ့ စံနှုန်းအသစ်တစ်ခု ပေါ်ပေါက်လာရတယ်။မန်နေဂျာတွေကို အစည်းအဝေးမှာ ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုကို မြန်မြန်ဆုံးဖြတ်ချက်ချပြီး အဲဒီဆုံးဖြတ်ချက်အတိုင်း လိုက်နာဖော်ဆောင်မယ်ဆိုတဲ့ ကတိကဝတ်ထားရှိတာကို ကုမ္ပဏီက လိုလားတယ်။လတ်တလော ပူးပေါင်းလိုက်တဲ့ ကုမ္ပဏီတွေ၊ နယ်သာလန်က ဘန်ကီဆာ (အရင် ဗက်ချ် CEO လုပ်ခဲ့တဲ့ ကုမ္ပဏီ) နဲ့ အင်္ဂလန်က ရက်ကစ်နဲ့ ကိုမန်တို့  အမ်းစတာဒမ်မှာလုပ်ခဲ့တဲ့ အစည်းအဝေးအကြောင်းကို ဗက်ချ်က သတိတရ ပြန်ပြောပြခဲ့တယ်။

မန်နေဂျာတွေက ခက်ခဲတဲ့ အခြေအနေကြားမှာ ညှင်းပန်းခံထားရသလို ဖြစ်နေတယ်၊ အချိန်တွေကလည်း တဖြည်းဖြည်းကုန်လိုက်လာပြီ။နေ့လယ်စာစားပြီးချိန်မှာ ရက်ကစ်နဲ့ ကိုမန်ရဲ့ မန်နေဂျာတစ်ယောက်က သူတို့ရဲ့အဖွဲ့ အင်္ဂလန်ကို လေယာဉ်နဲ့ အမှီပြန်ဖို့အတွက် အစည်းအဝေးကို မြန်မြန်ဖြတ်ပေးဖို့ ပြောလာတယ်၊ ဒါပေမဲ့ နှစ်ဦးနှစ်ဘက် သဘောတူဖို့ ညှိနှိုင်းစရာတွေက ကျန်နေသေးတယ်။ဒီအခြေအနေက ဘန့်ကီဆာက လူတွေကို သိပ်စိတ်တုန်လှုပ်ခဲ့ရတယ်။သူတို့က စည်းလုံးတဲ့ အသင်းအဖွဲ့စိတ်ရှိသူတွေဖြစ်ပြီး ရှင်းလင်းပြတ်သားတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခု မရမခြင်း အစည်းအဝေးကနေ ထွက်သွားတတ်တဲ့ လူမျိုးတွေ မဟုတ်ဘူးလေ။

“အဲဒီတော့ ဘယ်လိုဆက်ဖြစ်သွားသလဲ” “ဘန့်ကီဆာက လူတွေ အစည်းအဝေးတံခါးကို ထပိတ်လိုက်ကြလား” လို့ ကျွန်တော်က ဗက်ချ်ကို မေးလိုက်တယ်။ဗက်ချ်က ရယ်သံပါတဲ့ အသံနဲ့ “အဲဒီအတိုင်း အတိအကျဖြစ်ခဲ့တာပေါ့၊” “ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုခု မရမခြင်း ဘယ်သူမှ အခန်းထဲက မထွက်ရဘူး” လို့ သူတို့ပြောခဲ့တယ်။အဖွဲ့တွေက အခက်အခဲပြဿနာတွေကို ဆွေးနွေးကြတဲ့အခါ ဆုံးဖြတ်ချက်မြန်မြန်ချနိုင်ပြီး၊ မြန်မြန်ပြီးအောင် သူတို့လုပ်နိုင်ကြတယ်။တကယ်လို့ ရက်ကစ် ဘန့်ကီဆာအဖွဲ့က ဖြစ်သင့်တဲ့အချိန်အတွင်းမှာ ဆုံးဖြတ်ချက်မချနိုင်ဘူးဆိုရင် အစည်းအဝေးခန်းထဲမှာရှိတဲ့ ရာထူးအကြီးဆုံးပုဂ္ဂိုလ်၊ များသောအားဖြင့် အစည်းအဝေးသဘာပတိက ဆုံးဖြတ်ချက်ချပေးတယ်။အစည်းအဝေးတိုင်းက လုပ်ဆောင်ချက် သတ်မှတ်ပေးမယ့် ဆုံးဖြတ်ချက်ကို မြန်မြန်ချမှတ်နိုင်ပြီး အဆုံးသတ်တာကများပါတယ်။

“အလင်းပြေးနှုန်းနဲ့ မြန်မြန်သုံးသပ် မြန်မြန်ဆုံးဖြတ်၊ ပြီးရင် လာထား နောက်တစ်ခုပဲ” လို့ အဲဒီကုမ္ပဏီက အစည်းအဝေးနဲ့ပတ်သက်ပြီး အမှုဆောင်တစ်ယောက်က ဒီလိုမှတ်ချက်ချတယ်။

လူတိုင်းကလည်း ဆုံးဖြတ်ချက်အတိုင်း လိုက်နာလုပ်ဆောင်မယ်လို့ သဘောထားကြတယ်။သွားဖို့လမ်းကို ဆုံးဖြတ်ရွေးချယ်ပြီးတာနဲ့ ပြန်သုံးသပ်ဆုံးဖြတ်ပေးပါဦးတို့လို၊ အထွန့်တက်အကြောင်းပြချက်ပေးပြီး မိမိအတွက် သက်သာစေမယ့်၊ အခွင့်အရေးပိုရစေမယ့် နိုင်ငံရေးအကွက်ရွှေ့ ဉာဏ်များတာမျိုးလည်း မရှိကြဘူး။

“ကျွန်တော်က အဲဒါ (နိုင်ငံရေးအကွက်) က အဆိပ်ပဲလို့ ယူဆတာပဲ” လို့ ဗက်ချ်က ဆုံးဖြတ်ချက်ရဲ့ ခိုင်မာမှုကို အားလျော့စေတဲ့ အုပ်စုဖွဲ့ ကန့်လန့်တိုက်မှုတွေနဲ့ပတ်သက်ပြီး ပြောပြတယ်။

စည်းလုံးတဲ့ဖွဲ့တွေမှာ အဖွဲ့ဝင်တွေက ချမှတ်ထားတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ကို (သူတို့သဘောထားနဲ့ မကိုက်ညီပေမယ့်လည်း) လိုက်နာဖို့ သဘောထားကြတယ်။ပြီးတော့ ဆုံးဖြတ်ချက်ကို အကောင်အထည်ဖော်ဖို့ ဘာမှအတွေးချော်၊ ဝေဖန်ဆင်ခြေကန်မနေဘဲ ကြိုးစားပမ်းစား အကောင်အထည်ဖော်ကြတယ်။

“စည်းလုံးတဲ့အဖွဲ့တွေမှာ အဖွဲ့ဝင်တွေက ချမှတ်ထားတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ကို (သူတို့ သဘောထားနဲ့ မကိုက်ညီပေမဲ့လည်း) လိုက်နာဖို့ သဘောထားကြတယ်။ပြီးတော့ ဆုံးဖြတ်ချက်ကို အကောင်အထည်ဖော်ဖို့ ဘာမှအတွေးချော်၊ ဝေဖန်ဆင်ခြေကန်မနေဘဲ ကြိုးစားပမ်းစား အကောင်အထည်ဖော်ကြတယ်။”

ကျွန်တော်တို့က ဒါနဲ့ အလားတူ အသင်းအဖွဲ့စိတ်ဓာတ်နဲ့ အလုပ်လုပ်တဲ့ ဓလေ့ကို အခြားစွမ်းဆောင်ရည်မြင့်မားတဲ့ ကုမ္ပဏီတွေမှာလည်း တွေ့ရတယ်။

“ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုကို သူတို့သဘောမတူဘူးဆိုရင် စိတ်မသက်မသာဖြစ်စရာကောင်းပေမဲ့ အဲဒီဆုံးဖြတ်ချက်အပေါ် စိန်ခေါ်ဖို့” မန်နေဂျာနဲ့ ဝန်ထမ်းတွေကို မျှော်လင့်တယ်လို့ အမေဇုန်က ဆိုပါတယ်။

ဆီလီကွန်ဗယ်လီမှာ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံထားတဲ့ မတ်အင်ဒရီဆင်က ပါတနာတစ်ယောက်ယောက်က အရောင်းအဝယ်ကမ်းလှမ်းချက် တစ်ခုခုတင်ပြလာပြီဆိုရင် သူ့ကုမ္ပဏီက ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုအဖွဲ့တွေ ဘယ်လိုငြင်းခုန်ကြသလဲဆိုတာကို အခုလို ပုံဖော်ပြတယ်။

“စဉ်းစားတင်ပြလာချက်အပေါ် ဝိုင်းဝန်းသုံးသပ်ကြဖို့က အခန်းထဲမှာရှိတဲ့ လူတိုင်းရဲ့တာဝန်ဖြစ်တယ်” “ဘယ်အချိန်ပဲဖြစ်ဖြစ် (ပါတနာ ဘန်ဟိုရိုဝဇ်) က အရောင်းအဝယ်ကမ်းလှမ်းချက်တစ်ခုချပြပြီဆိုရင် ကျွန်တော်က သူ့  _င်က ချွေးပြန်အောင် နှိပ်ကွက်တော့တာပဲ။ပြီးတော့ ဒီလိုလုပ်ရတာကလည်း ကျွန်တော်သိသမျှထဲက အကောင်းဆုံးနည်းလို့ထင်တာပဲ၊ ဒီလို ဘာလျှို့ဝှက်အကွက်ဆင်ထားတာ ရှိသလဲဆိုတာ ဖော်ထုတ်ရတာကို ကျွန်တော် ကြိုက်ကိုကြိုက်နေတာ။ပြီးရင် အားလုံးကို ဝိုင်းစာဖတ်ခိုင်းလိုက်တယ်။” “ပါတနာက အလျှော့ပေးပြီဆိုရင် ကျွန်တော်တို့ငြင်းတာကိုရပ်လိုက်ပြီ။” “အဆင်ပြေပါပြီ၊  ကျွန်တော်တို့ အားလုံးပါဝင်ကြမယ်၊ ခင်ဗျားနောက်မှာ ကျွန်တော်တို့ အားလုံးရှိတယ်” လို့ ပြောလိုက်ကြတယ်။ဒီလိုဥပမာမျိုး များများစားစား မတွေ့ရနိုင်ဘူး။နောက်ပြီး ဒါကကုမ္ပဏီရဲ့ဓလေ့ကို ကိုယ်စားပြုနေတယ်၊ တစ်ယောက်ချင်းစီရဲ့ အပြုအမူတွေကို ကုမ္ပဏီတစ်ခုလုံးမှာ လုံးဝမတွေ့ရဘူး။နောက်တစ်ခု အံ့အားသင့်စရာတွေ့ရတာက ဌာနစိတ်တွေမှာ တိုက်ခိုက်မှုပုံစံကို လေ့လာထားပြီး စုစုစည်းစည်း အသုံးချတတ်တဲ့ မန်နေဂျာတွေနဲ့ ဝန်ထမ်းတွေက အဲလိုလုပ်လေ့မရှိတဲ့သူတွေထက် ပိုတော်တာကို တွေ့ရတယ်။

ကျွန်တော်တို့ရဲ့ မန်နေဂျာနဲ့ ဝန်ထမ်း ၅,၀၀၀ နဲ့ ပြုလုပ်တဲ့ လေ့လာမှုမှာ တွေ့ရတာက တိုက်ခိုက်မှုနဲ့ စည်းလုံးမှုနှစ်မျိုးလုံးကို ကျွမ်းကျွမ်းကျင်ကျင် အသုံးချတတ်တဲ့သူတွေပါတဲ့အဖွဲ့က တိုက်ခိုက်မှုနဲ့ စည်းလုံးမှုမရှိတဲ့ အဖွဲ့ထက်စာရင် စွမ်းဆောင်ရည် အစစအရာရာ ပိုသာတာကို တွေ့ရတယ်။        

ကျားမကွဲပြားမှုအရ တရားသေအားဖြင့် ပြောကြတာက အမျိုးသားတွေက “ကြမ်းကြမ်းတမ်းတမ်း” အလုပ်မျိုးဖြစ်တဲ့ အဖွဲ့အစည်းအဝေးတွေမှာ တိုက်ခိုက်ရတာမျိုးမှာ သဘာဝအားဖြင့် ပိုတော်ကြပြီး၊ အမျိုးသမီးတွေကျတော့ ကိုယ်ရည်ကိုယ်သွေးနဲ့ သက်ဆိုင်တဲ့ ဥပါယ်တံမျဉ်နဲ့ စည်းရုံးသိမ်းသွင်းရတဲ့ အလုပ်တွေမှာ ပိုသာတယ်လို့ ထင်မှတ်ကြတယ်။

ကျွန်တော်တို့ရဲ့ အရေအတွက်နဲ့ တွက်ချက်လေ့လာမှုအရ ဒီထင်မြင်ယူဆချက်က မှားတယ်ဆိုတာကို တွေ့ခဲ့ရတယ်။ကျွန်တော်တို့လေ့လာခဲ့တဲ့သူတွေထဲက ၃၀ ရာခိုင်နှုန်းထက် လျော့နည်းတဲ့ အမျိုးသားအရေအတွက်ကသာ အစည်းအဝေးတွေမှာ တိုက်ခိုက်တဲ့နေရာမှာ ရမှတ်မြင့်တာကို တွေ့ခဲ့ရတယ်။ဒီလိုတိုက်ခိုက်တဲ့နေရာမှာ ရမှတ်မြင့်တဲ့ အမျိုးသမီးအရေအတွက်က ၃၂ ရာခိုင်နှုန်းရှိကြောင်း တွေ့ရတယ်။အမျိုးသမီးတွေက စည်းရုံးရေးမှာ ၃၈ ရာခိုင်နှုန်း ရမှတ်မြင့်ရရှိပြီး အလားတူ အမျိုးသား ၃၄ ရာခိုင်နှုန်းနဲ့ နှိုင်းယှဉ်ရင် နည်းနည်းတော့ ပိုသာတာ တွေ့ရတယ်။ဒါပေမဲ့ ပြောပလောက်တဲ့ ကွာခြားမှုလို့တော့ မပြောနိုင်ပါဘူး။

ကျွန်တော်တို့ရဲ့ သုတေသနအဖြေတွေကနေ ပညာအရည်အချင်းသာတိုင်း တိုက်ခိုက်ရေးနဲ့ စည်းရုံးရေး မှာ ပိုတော်တာ မဟုတ်ဘူးဆိုတာကို နောက်ထပ်တွေ့လာရတယ်။ဒါက အဖွဲ့ကို “အကောင်းဆုံးနဲ့ အတော်ဆုံး” လူတွေနဲ့ ဖွဲ့စည်းထားရမယ်ဆိုတဲ့ ဗျူဟာကို သရော်လိုက်တဲ့ ထိုးနှက်ချက်တစ်ခုလို့ ဆိုနိုင်ပါတယ်။ဒါ့အပြင် ဝါရင့် သမ္ဘာရင့် ခေါင်းဆောင်တွေကလည်း ဒီနေရာမှာ အခြားအငယ်တန်းခေါင်းဆောင်တွေထက် မသာဘူးဆိုတာကိုလည်း တွေ့ခဲ့ရတယ်။နောက်ဆုံးတွေ့ရှိချက်ကလေးကတော့ အံ့အားသင့်စရာပါ။ကျွန်တော်တို့ ထင်ခဲ့တာက ရာထူးရာခံကြီးတဲ့သူတွေက သြဇာအာဏာကြောင့် စည်းရုံးရေးမှာ ပိုစွမ်းကြလိမ့်မယ်လို့ ထင်ခဲ့ကြတယ်။ဒါပေမဲ့ စည်းရုံးရေးက “သြဇာအာဏာ” နဲ့ မသက်ဆိုင်ဘူး၊ စည်းရုံးရေးမှာ အမှန်တကယ် ကတိကဝတ်ထားရှိဖို့ကသာ အရေးပါပြီး၊ အမိန့်လိုက်နာအောင် လုပ်နိုင်ရုံနဲ့ မရဘူးဆိုတာ အံ့သြစရာတွေ့လာရတယ်။  

ဆိုတော့ တိုက်ခိုက်ရေးနဲ့ စည်းရုံးရေးမှာ ပိုတော်ပိုကောင်းအောင် သင်ဘယ်လိုလုပ်ရမှာလဲ။အရင်ဆုံး အစည်းအဝေးမှာ ဘယ်လိုဟိတ်ဟန်ပြရမလဲဆိုတာနဲ့ ရလဒ်ကောင်းစေတဲ့ တိုက်ခိုက်မှု ဘယ်လိုလုပ်ရမယ်ဆိုတဲ့ နည်းဗျူဟာလေးတွေကို သုံးသပ်ကြည့်ကြရအောင်။မတူကွဲပြားမှုကိုရှာပါ၊ လူတော်တွေချည်းပဲ ရှာသင့်တာ မဟုတ်ပါ။

အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ဟာ မတူကွဲပြားတဲ့ အမြင်ရှုထောင့်တွေမပါဘဲ ကောင်းကောင်းတိုက်ခိုက်နိုင်မှာ မဟုတ်ပါဘူး။ဆယ်စုနှစ်ချီတဲ့ လူမှုသိပ္ပံသုတေသနက မတူကွဲပြားသူတွေနဲ့ စုဖွဲ့ထားတဲ့ အဖွဲ့တွေဟာ ဖန်တီးဉာဏ်ပိုကောင်းကြပြီး စကားစစ်ထိုး ငြင်းခုန်တဲ့နေရာမှာ ပိုသာတယ်ဆိုတာကို အတည်ပြုထားပါတယ်။

ကိုလံဘီယာ စီးပွားရေးကျောင်းက ပရော်ဖက်ဆာ ကက်သရင်းဖီးလစ်က “မတူကွဲပြားမှုဟာ တမူထူးခြားတဲ့ သတင်းအချက်အလက်တွေနဲ့ အမြင်ရှုထောင့်တွေကနေ ကြည့်တတ်ဖို့ ပိုအားပေးတဲ့အပြင် ပိုကောင်းတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်နိုင်ရေးနဲ့  ပြဿနာဖြေရှင်းရေးတို့ ကို ရှေ့ရှုစေတယ်” လို့ ဖြည့်စွက်ထည့်သွင်းခဲ့တယ်။

ထို့အတူပဲ မီချီဂန်တက္ကသိုလ်က ပရော်ဖက်ဆာ စကော့ပေ့ချ်က အကျိုးထူးရစေတဲ့ စကားစစ်ထိုးမှုရဲ့ အသက်က “မတူကွဲပြားမှုကို အသိအမှတ်ပြုခြင်း” ပဲ ဆိုတဲ့ အဆိုကို၊ ပြဿနာတစ်ခုအပေါ်မှာ မတူတဲ့ ရှုထောင့်တွေနဲ့ သုံးသပ်ပြီး သရုပ်ပြခဲ့တယ်၊ သူက နောက်ခံ နေရာဒေသနဲ့ ကျွမ်းကျင်မှု ကွဲပြားမှုက လူတွေအနေနဲ့ ကမ္ဘာလောကကြီးကို မတူတဲ့ ရှုထောင့်နဲ့ကြည့်ပြီး မတူတဲ့ သတင်းအချက်အလက်တွေရရှိအောင် ကူညီပေးနိုင်တယ်ဆိုတဲ့ အဆိုကို တင်သွင်းခဲ့တယ်။

လူတော်တော်များများက အစည်းအဝေးကို တက်လာတဲ့အခါ အဖွဲ့အစည်းကိစ္စ မစဉ်းစားဘဲ ဒါမှမဟုတ် ကွဲပြားတဲ့ အတွေးတွေနဲ့ အစည်းအဝေးကို ရောက်လာကြတာဖြစ်တယ်။ကျွန်တော်တို့က ကိုယ်နဲ့တူတဲ့သူတွေနဲ့ပဲ ပေါင်းချင်ကြတယ်၊ လူမှုရေးပညာရှင်တွေ အခေါ်ကတော့ “homophily” (မျိုးတူရာ ပေါင်းဖက်ခြင်း) ပေါ့။ကျွန်တော်တို့က အကောင်းဆုံးနဲ့ အတော်ဆုံးတွေကို ရှာဖွေတဲ့အခါ ရှည်ရှည်ဝေးဝေး သိပ်ကြည့်မနေဘဲ ကျွန်တော်တို့နဲ့ ကိုယ်ရေးနောက်ခံ ဆင်တူသူများနဲ့သာ အုပ်စုဖွဲ့ပေါင်းသင်းဖို့ စိတ်ကူးရှိကြတယ်။

သမ္မတကနေဒီရဲ့  နိုင်ငံတော် လုံခြုံရေးအဖွဲ့မှာ ပါဝင်သူတွေက သူမတူအောင် ထူးချွန်သူတွေ ဖြစ်ကောင်းဖြစ်ပါလိမ့်မယ်၊ ဒါပေမဲ့ အဲဒီအဖွဲ့ဟာ အစည်းအဝေးစားပွဲ ပတ်ပတ်လည်မှာ ထိုင်ကြတဲ့ တူညီတဲ့ လူအုပ်စုပဲဖြစ်နေတာ အံ့အားသင့်စရာ တွေ့ရပါမယ် - အသက် ၄၀၊ ၅၀ တဝိုက် လူဖြူတွေ၊ တူညီတဲ့ ထိပ်တန်းတက္ကသိုလ်တွေက ကျောင်းဆင်းတွေ ဖြစ်နေပါတယ်။

ဒါထက်ပိုတာက သမ္မတ ကနေဒီရဲ့  “အကောင်းဆုံးနဲ့ အတော်ဆုံး” အဖွဲ့ထဲက ဘယ်သူကမှ ပြင်ပက ဆန့်ကျင်ဖက်အမြင်တွေကို အစည်းအဝေးကို ယူဆောင်လာမှာ မဟုတ်ကြပါဘူး။စစ်ဆင်ရေးအတွက် အစီအစဉ်ဆွဲကြတဲ့အခါ၊ အာသာစလေဆင်ဂါရဲ့ အဆိုအရ “ကျွန်းပေါ်မှာ တပ်ဖွဲ့ပြီးတာနဲ့ ကျူးဘားပြည်သူ အနည်းဆုံး လေးပုံတစ်ပုံလောက်က ပံ့ပိုးလာမယ်လို့ မျှော်လင့်နိုင်တယ်” လို့ စီအိုင်အေ (CIA) က ခန့်မှန်းပြောဆိုခဲ့တယ်တဲ့။

တခြားဘယ်အကြောင်းကြောင့် သမ္မတ ကနေဒီက ကက်စ်ထရိုရဲ့ စစ်သား ၂၀,၀၀၀ ကို တိုက်ဖို့ လူ ၁,၄၀၀ ကို စေလွှတ်ခဲ့တာလဲ။အစီအစဉ်တစ်ခုလုံးက အမှားမခံနိုင်တဲ့ ခန့်မှန်းချက်တစ်ခုဖြစ်တဲ့ ကျူးဘားပြည်သူတွေက တော်လှန်ရေးမှာ အုံကြွပါဝင်လာလိမ့်မယ်ဆိုတဲ့ မှန်းဆချက်တစ်ခုတည်းအပေါ်မှာ တည်မီနေခဲ့တယ်။ဒါပေမဲ့ ကက်စ်ထရိုကို ကြိုက်တဲ့သူ အလွန်များပြားတာကြောင့် လူထုအုံကြွတော်လှန်မှုဖြစ်လာမှာ မဟုတ်ဘူးဆိုတဲ့ ကက်စ်ထရိုရဲ့ နိုင်ငံတော်ရုံးအဖွဲ့ရဲ့ စားပွဲပေါ်က အစီရင်ခံစာကို ဘယ်သူမှသွားမကြည့်နိုင်ခဲ့ဘူး။

မန်း၊ စလေဆင်ဂါ၊ မဂ်နာမရာ၊ ရပ်တို့ထဲက တစ်ယောက်ယောက်ကများ မတူတဲ့ အမြင်ရှုထောင့်ကနေ အဖွဲ့အနေနဲ့ ထည့်သွင်းစဉ်းစားဖို့ သုံးသပ်အကြံပေးတာမျိုး၊ သိပ်အမှားမခံနိုင်တဲ့ ခန့်မှန်းချက်တစ်ခုတည်းအပေါ်မှာ အားကိုးလွန်းနေရတဲ့ အချက်အပေါ် ပိုစိတ်လှုပ်ရှားစရာကောင်းတဲ့ ငြင်းခုန်ဆွေးနွေးမှုဖြစ်လာအောင် လုပ်ဆောင်တာမျိုးလုပ်ဖို့ မကြိုးစားခဲ့ဘူးလား။

တိုက်ခိုက်မှုပိုကောင်းအောင် နောက်ခံအကြောင်းအရာနဲ့ အမြင်မတူတဲ့ လူတွေကို အဖွဲ့တွင်းပါဝင်စေဖို့ အရေးကြီးပါတယ်။

“ကျွန်တော့်နဲ့ အခန်းထဲမှာ အတူတူထိုင်နေရတာက ပါကစ္စတန်ဖြစ်ဖြစ်၊ တရုတ်ဖြစ်ဖြစ်၊ ဘရစ်ဖြစ်ဖြစ်၊ တာ့ခ်ဖြစ်ဖြစ်၊ ယောင်္ကျားဖြစ်ဖြစ်၊ မိန်းမဖြစ်ဖြစ်၊ အရောင်းဘက်ကဖြစ်ဖြစ်၊ တခြားဖြစ်ဖြစ်၊ ကိစ္စမရှိပါဘူး။အတွေ့အကြုံမတူတဲ့သူတွေဖြစ်ရင် ရပါပြီ။ဘာလို့လဲဆိုတော့ သင့်မှာ မတူတဲ့အတွေ့အကြုံရှိတဲ့ လူတွေရှိနေရင် အကြံဉာဏ်အသစ်ရဖို့ ပိုကြီးတဲ့အခွင့်အလမ်းရှိမှာဖြစ်လို့ပါ” လို့ အင်္ဂလန်က ရက်ကစ် ဘန့်ကီဆာက ဘတ်ဗက်ချ်က ကျွန်တော်တို့ကို ပြောပြခဲ့တယ်။

တကယ်လို့ သင်က ပါဝင်ဆင်နွှဲသူတစ်ယောက်ဖြစ်တယ်ဆိုရင်လည်း သင့်အနေနဲ့ ဘယ်သူ့ကို သင့်အဖွဲ့မှာပါစေချင်တယ်ဆိုပြီးရွေးဖို့ ဒါမှမဟုတ် အစည်းဝေးခန်းထဲကို ဖိတ်ခေါ်ဖို့ မလိုအပ်ပါဘူး။သင့်အနေနဲ့ အခြားနေရာတွေကနေ အမြင်မတူတဲ့သူရှာရင်းဖြစ်စေ၊ သတင်းစုံစမ်းရင်းကနေဖြစ်စေ မတူကွဲပြားသူကို ရနိုင်ပါသေးတယ်။ကိုယ့်အဖွဲ့ထဲကမဟုတ်တဲ့ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေနဲ့ တိုင်ပင်ပြီးတော့လည်းရှာနိုင်ပါတယ်။ဘယ်သူမှ အာရုံမစိုက်တဲ့ ဈေးကွက်သတင်းတွေကနေလည်း ရနိုင်ပါတယ်။အမြဲတမ်း အခက်အခဲကြားကနေ ဖောက်ထွက်ဖို့ တွေးခေါ်နေချင်တဲ့သူတွေဆီကနေလည်း ရှာဖွေနိုင်ပါတယ်။ပြီးတော့မှ သူတို့ကိုဖိတ်ခေါ်ပြီးဖြစ်စေ၊ သူတို့ရဲ့အမြင်တွေကို တစ်ဆင့် တင်ပြရင်းဖြစ်စေ မတူထူးခြားတဲ့အမြင်တွေကို နောက်တစ်ခေါက် အဖွဲ့အစည်းအဝေးတွေဆီကို ယူဆောင်ခဲ့ပါ။

ကျွန်တော်တို့ရဲ့ လေ့လာမှုထဲမှာပါတဲ့ တချို့လူတွေက အဲဒီနည်းနဲ့ လုပ်တတ်ကြတယ်။အသက်သုံးဆယ့်ရှစ်နှစ်အရွယ်ရှိ ဂန်သာဆိုတဲ့ တောင်ကယ်ရိုလိုင်းနားက အင်ဂျင်နီယာက ကုမ္ပဏီရဲ့ လျှပ်စစ်စွမ်းအားထုတ်လုပ်ရေးစခန်းတစ်ခုအတွက် လုပ်ပေးနေတဲ့ ကန်ထရိုက်တစ်ယောက်ရဲ့ ဆောင်ရွက်ချက်မှားနေတယ်လို့ သံသယဖြစ်တယ်။ဂန်သာက သူ့အဖွဲ့၊ အဲဒီကန်ထရိုက်တာ၊ သူ့အထက်လူကြီးနဲ့ တစ်ခါမှမပါဝင်ဖူးဘဲ အမြင်သစ်တွေ ပေးနိုင်ခြေရှိတဲ့ ကုမ္ပဏီက အခြားအင်ဂျင်နီယာနှစ်ယောက်တို့ပါဝင်တဲ့ အစည်းအဝေးတစ်ခု ခေါ်လိုက်တယ်။အဲဒီအစည်းအဝေးမှာ ဂန်သာ ဖိတ်ခေါ်ခဲ့တဲ့ အင်ဂျင်နီယာတစ်ယောက်က အလွန်ထူးခြားပြီး ကန်ထရိုက်တာအတွက် အဆင့်မြင့်အကြံဉာဏ်တွေပါတယ်လို့ ယုံကြည်ရတဲ့ အဆိုပြုချက်တစ်ခုကို တင်ပြခဲ့တယ်။ကန်ထရိုက်တာက သူ့အကြံဉာဏ်ကို နားမထောင်ချင်ဘူး၊ ဒါပေမဲ့ ကျွန်တော့်အထက်လူကြီးက အင်ဂျင်နီယာရဲ့ အကြံဉာဏ်ကို အရေးပေးတာမှာ သိပ်ကျွမ်းကျင်တဲ့အတွက် သူ့စကားက အစည်းအဝေးမှာ အောင်ခဲ့တယ်။ဂန်သာကလည်း ဝါနုသေးတဲ့သူဖြစ်ပေမဲ့ အစည်းအဝေးကို အသက်ဝင်လှုပ်ရှားအောင်လုပ်ပြီး ပညာသားပါတဲ့ မတူညီတဲ့ အကြံဉာဏ်တွေ အစည်းအဝေးမှာ ကွန့်မြူးအောင် လုပ်ဆောင်နိုင်ခဲ့တယ်။ဒီအတွက် ကျွန်တော်တို့ရဲ့ သုတေသနမှာ သူက တိုက်ခိုက်ရေးနဲ့ စည်းရုံးရေး ဦးစားပေးရေးအတွက် ၉၈ ရာခိုင်နှုန်း ရမှတ်ရခဲ့ပြီး ထိပ်တန်းစွမ်းဆောင်ရည်ရှိသူ ၆ ရာခိုင်နှုန်း စာရင်းဝင်ဖြစ်ခဲ့တယ်။

အထက်ပါအတိုင်း မော်တန် တီ ဟန်ဆန်က အစည်းအဝေးတွေမှာ မတူကွဲပြားတဲ့ နောက်ခံရှိတဲ့သူတွေ၊ မတူကွဲပြားတဲ့ အတွေးအမြင်ရှိတဲ့သူတွေ ပါဝင်တာဟာ ပိုကောင်းတဲ့ အကျိုးရလဒ်ထွက်ပေါ်လာစေနိုင်တယ်ဆိုတာကို လက်တွေ့သာဓကတွေနဲ့ လမ်းညွှန်ပြထားတာကို တွေ့ရပါတယ်။

နောက်လာမယ့်အပတ်တွေမှာ ဖော်ပြမယ့် ဆောင်းပါးတွေမှာလည်း စီးပွားရေးနဲ့ လုပ်ငန်းခွင်အသီးသီးက လူပေါင်း ၅,၀၀၀ နဲ့ လုပ်ဆောင်ထားတဲ့ သုတေသနရလဒ်တွေကနေ လက်တွေ့ဘဝမှာ စွမ်းဆောင်ရည်ထက်မြက်သူတွေဖြစ်လာဖို့ အသုံးဝင်မယ့် နောက်ထပ် လက်တွေ့သာဓကတွေကို ဘယ်လိုတင်ပြဦးမလဲဆိုတာ စောင့်မျှော်ဖတ်ရှုကြပါ။

မိမိအလုပ်မှာ ကျွမ်းကျင်စွာ အစွမ်းပြ အောင်မြင်သူများ ဖြစ်ကြပါစေ။

          (ဆက်လက်ဖော်ပြပါမည်။)                

သက်ထွန်း (သျှမ်း)
Photo Credit - Spring2 Innovation